WILLIAM E. DEMING & KAORU ISHIKAWA

WILLIAM DEMING

BIOGRAFIA

W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en Sioux City, Iowa, E.U.A., hijo de Albert Deming. Creció en una granja de Wyoming.

·         1917 W. Deming empieza sus estudios en la universidad de Wyoming.

·         1921 Se gradúa como ingeniero eléctrico.

·         1925 Termina la Maestría en Matemáticas y Física.

·         1928 Obtiene el Doctorado por la Universidad de Yale en Física.

INICIOS EN EL ÁREA DE CALIDAD.

·         Segunda Guerra Mundial: Deming enseña a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que mejoran la calidad de los materiales de guerra. Lo que atrajo la atención de los japoneses.

·         1950 La Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invita a Deming a impartir charlas sobre control estadístico de procesos.

SUS APORTACIONES AL PROCESO DE CALIDAD.

·         La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen".

·         Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming.

                                          LOS 14 PRINCIPIOS DE LA GERENCIA DE DEMING 

1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios

• Más allá de hacer dinero, el objetivo de la empresa es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento.

2. Adoptar una nueva filosofía cooperativa

• Hoy en día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático, necesitamos una filosofía para mejorar continuamente mediante la formación, todos (empleados, proveedores y hasta clientes) deben tomar conciencia de sus deberes y responsabilidades, así como de los beneficios de la cooperación.

3. Eliminar la inspección masiva como método de Control de Calidad

• La empresa típicamente inspecciona el producto en varias fases de la línea de producción o en etapas importantes del camino, los productos defectuosos se desechan o se re elaboran, en realidad la empresa esta pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad no proviene de la inspección sino de la mejora del proceso.

4. Acabar con la práctica de adjudicar los contratos de compra al precio más bajo

• Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo.El coste de un producto no es su precio de compra, sino su precio de uso.

5. Mejora continua tanto de la producción como de los servicios

• La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad, La búsqueda de mejoras no acaba nunca, es decir, no se desarrolla una fase de mejora con principio y fin.

6. Instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores

• Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligiblesLa formación de trabajadores, supervisores, directivos... en sus respectivos procesos no acaba nunca.

7. Establecer el liderazgo en los diferentes niveles de la organización

• La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual. Los supervisores no están para ordenar o recriminar o castigar.Su misión es dirigir personas; orientarlas y ayudarlas para que realicen mejor su trabajo; identificar quién necesita ayuda...

8. Sustituir el miedo por confianza y seguridad

• Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Es necesario que la gente se sienta segura. El miedo es un tremendo generador de pérdidas económicas.

9. Derribar las barreras existentes entre diferentes departamentos

• Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro Así se genera un desgaste continuo que imposibilita alcanzar los objetivos y detectar conjuntamente áreas de mejora.

10. Eliminar eslóganes, lemas y frases exhortando a mejorar la productividad

• Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemasAnuncios, carteles, etc, crean ambiente, pero no aportan ni productividad ni Calidad y pueden generar rivalidades.Es más beneficioso dedicar los recursos de esas campañas a analizar procesos o las necesidades de los clientes.

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos

• Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.

12. Derribar las barreras que impiden el orgullo del trabajo bien hecho

• La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras.Nadie llega desmotivado a una empresa; si luego lo está, la empresa ha fallado y hay que analizar por qué y solucionarlo.

13. Establecer sólidos programas de formación y desarrollo personal

Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas.Hay que permitir que los trabajadores puedan participar en la elección de sus áreas de desarrollo personal.

14. Tomar las medidas necesarias para que se produzca la transformación

• Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos.La dirección toma la decisión del cambio, y luego debe ser el pilar del mismo liderando, motivando y siendo el primero en adoptar las propuestas del equipo y/o consultores en términos de formación personal, adaptación al cambio, etc.

KAORU ISHIKAWA

BIOGRAFIA

El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokyo, Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokyo. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurús de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a él le dieron tanto reconocimiento.

• Kaoru Ishikawa(Japón, 1915 – 1989) 
• Teórico de la administración de empresas japonés. 
• Experto en el control de calidad. 
• Licenciado en Quimica por la Universidad de Tokio en 1939. 
• Docente en el area de ingenieria de la misma universidad.
• Educado en una familia con extensa tradición industrial.
• A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones.
• En  1952 Japón entró en la ISO (International Standard Organization), creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. 

LA TEORÍA DE ISHIKAWA ERA MANUFACTURAR A BAJO COSTO.

Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad.

APORTACIONES

Control Total de CalidadPara Ishikawa, la gestión de la calidad no sólo afecta a todas las actividades de la empresa y a sus trabajadores, sino también a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros. El control de calidad no sólo implica la calidad del producto sino también a todos los ámbitos de gestión, incluyendo la administración del personal, los aspectos relacionados con la atención al cliente y el servicio postventa.La calidad total se encuentra estrechamente relacionada con la capacitación de los empleados y con su implicación en el compromiso con la calidad.

Dr. Kaorou Ishikawa propuso un método simple de mostrar las causas de un problema de calidad de manera gráfica. A este método se le ha llamado de muchas maneras: Diagrama de Ishikawa, diagrama de espina de pescado ,diagrama de causa y efecto o diagrama de hueso de Godzilla.

¿QUÉ ES?

 Es una herramienta que se usa para organizar y representar gráficamente las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema.

SE USA PARA:

·           Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

·          Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.

·         Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.

·          Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.

¿COMO SE CONSTRUYE?

• ·         Definir el problema que se quiere solucionar.

• ·             Hacer una lluvia de ideas de todas las posibles causas del problema.

• ·         Organizar los resultados de la lluvia de ideas en categorías racionales.

• ·          Construir un diagrama causa y efecto que muestre de manera precisa las relaciones entre todos los datos de cada categoría.

PROCEDIMIENTO:

·         Establecer claramente el problema que va a ser analizado.

·         Diseñar una flecha horizontalmente a la derecha escribiendo el problema.

·         Hacer una lluvia de ideas para identificar el mayor número posible de causas.

·         Agrupar las causas en categorías.

BENEFICIOS:

Al construirlo, se genera conocimiento en torno a un problema específico que necesita ser resuelto.Las ideas son generadas por las mismas personas que trabajan en el proceso. Éstas aportan su experiencia y conocimiento, lo que conlleva, al aprendizaje de nuevos conocimientos sobre el proceso.Requiere una búsqueda activa de las causas.Ayuda a comprobar y validar el conocimiento que se posee sobre el problema a resolver.Permite visualizar el problema y sus causas hasta los mínimos detalles.